Detectar “altos potenciales” es como armar una lista de pasajeros para un vuelo… pero todavía no despegaron.

En muchas empresas, el proceso se queda ahí: se etiqueta a una persona como HiPo, se le da un curso, se la expone un poco más… y se espera que la promoción “ocurra”. El problema es que el potencial no se convierte solo en liderazgo: se convierte cuando la organización diseña experiencias, acompañamiento y reglas claras para que esa persona pueda operar en un nivel mayor de complejidad (sin romper la cultura ni quemarse en el intento).

Esta nota es una guía práctica para responder lo que realmente importa: qué hago desde mañana con mi pool de altos potenciales.

Primero lo primero: qué significa “alto potencial” en tu empresa

Un error típico es confundir alto potencial con alto desempeño. El desempeño actual te dice “rinde hoy”; el potencial tiene que ver con capacidad de crecer hacia desafíos nuevos, con más ambigüedad, influencia y responsabilidad.

Antes de diseñar programas, alineá 3 definiciones internas:

1. Para qué roles críticos los estás preparando (y en qué horizonte: 6/12/24 meses).
2. Qué es “readiness” para ustedes (qué comportamientos y resultados lo demuestran).
3. Si vas a trabajar con sucesores puntuales o con talent pools (pools de talento) para roles clave. CIPD describe la planificación de sucesión como identificar y desarrollar talento para posiciones críticas a futuro (y esto suele funcionar mejor cuando está integrado al negocio, no como iniciativa aislada).

Paso 1: el “contrato psicológico” (para evitar falsas promesas)

Si a alguien le decís, explícita o implícitamente, “sos HiPo”, esa persona escucha: “me van a ascender”. Y si después no pasa, te quedás con frustración, cinismo o rotación.

Por eso te recomiendo tener una estrategia clara de comunicación sobre qué significa (y qué no significa) ser identificado como alto potencial.

Plantilla de conversación (líder + HR | 20 minutos):

• Qué vemos en vos (evidencias, no adjetivos)
• Qué buscamos desarrollar (2–3 focos)
• Qué oportunidades vas a tener (proyectos / exposición / mentor)
• Qué esperamos de vos (feedback, aprendizaje, movilidad, responsabilidad)
• Qué NO es (no es garantía de promoción)

Paso 2: desarrollo que acelera de verdad (experiencias + acompañamiento + formación)

La práctica más consistente en desarrollo de HiPos es simple: no se forman solo con cursos. Se desarrollan con un mix de:

• experiencias desafiantes (proyectos de otras áreas que estiran)
• relaciones de desarrollo (mentor, sponsor, coaching)
• formación puntual (habilidades críticas para el próximo nivel)

Los mejores programas incluyen stretch assignments, coaching y desarrollo alineado a la estrategia; y propone mirar la pregunta “¿Está listo con apoyo para estirar?” más que “¿Está listo perfecto?”.

Si te sirve como heurística, muchas organizaciones usan el marco 70-20-10 (no como matemática exacta, sino como guía) para ordenar el mix de desarrollo.

Paso 3: delegación que desarrolla (no “te tiro tareas”)

Si querés preparar a alguien para ascender, tenés que delegar responsabilidad real, no solo ejecución.

Delegar efectivamente significa asignar proyectos y responsabilidades, dando autoridad y proveyendo recursos, dirección y soporte para lograr los resultados esperados.

Paso 4: cultura + alto potencial = o acelera… o descarrila

Muchos “altos potenciales” descarrilan no por falta de talento, sino porque sus “minus” empiezan a pesar más que sus “plus”: se vuelve difícil trabajar con ellos, pierden credibilidad, o quedan grandes para el rol sin soporte.

Radar de riesgos tempranos (check rápido para HR)

Si aparece 2 o más de estos, intervení con feedback + coaching:

• resultados suben pero colaboración baja
• feedback defensivo (“yo ya sé”)
• microcontrol: no delega, no desarrolla
• influencia pobre: “tiene razón, pero no logra que lo sigan”
• conflicto mal gestionado (evita o arrasa)
• incoherencia cultural (“lo logra, pero de un modo que la cultura no quiere”)

Herramienta de feedback recomendada: ScI (Situación–Comportamiento–Impacto). 

Paso 5: medir para mejorar (si no se mide, se diluye)

Para que un programa HiPo no sea “algo lindo”, medilo con un esquema simple y conocido.

El Modelo de Kirkpatrick propone evaluar en 4 niveles: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

Métricas prácticas (sin burocracia):

• Ejecución: % de HiPos con programas de desarrollo activos + 2 proyectos “stretch” asignados
• Aplicación (nivel comportamiento): cuántas decisiones/liderazgos nuevos asumieron efectivamente
• Cultura: evidencias de comportamientos deseados (ejemplos concretos, no “me parece”)
• Negocio: impacto de proyectos (tiempos, calidad, clientes internos, eficiencia, etc.)

Espero qué este artículo te haya dado algunas ideas y herramientas para crear el plan adecuado para los HiPo de tu organización.